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Die große Chance

Einen gelebten kontinuierlichen Verbesserungsprozess ermöglicht das Qualitätsmanagement-Werkzeug EFQM – wenn man es konsequent anwendet und die Führungsmannschaft dahintersteht. Im LK Hainburg läuft dieser Prozess seit über zehn Jahren.

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EFQM (European Foundation for Quality Management) kann die Welt verändern - zum Beispiel die in einem "kleinen" Klinikum wie in Hainburg: Seit 2004 arbeiten die Hainburger mit dem Qualitätsmanagement-Werkzeug EFQM, das damals in mehreren NÖ Kliniken eingeführt wurde und mittlerweile fast im ganzen Land angewendet wird. "Es bietet die große Chance für jede und jeden in den Kliniken, das Arbeitsumfeld zu verbessern und dadurch zufriedener und produktiver zu sein, weiß Marion Hoffmann, Qualitätsmanagerin im LK Hainburg. "Die kontinuierliche Innen- und Außenschau zeigt, was gut läuft, und auch, was zu verbessern ist und verändert werden soll."

Der Ablauf

Baustein 1: Seit über zehn Jahren gibt es in Hainburg die sogenannten Selbstbewertungen, die nach den Checklisten des EFQM-Handbuchs vorgenommen werden. Sie liefern Zahlen, Daten und Fakten. An diesen Selbstbewertungen können sich alle Mitarbeitenden beteiligen und damit aufzeigen, wo der Schuh drückt und es in den täglichen Abläufen Verbesserungspotenziale gibt.

Baustein 2 sind Management-Reviews mit allen Führungskräften und dem Qualitäts­management-Team. Dort gibt es:

• Rückblick, was an Qualitäts-, Entwicklungs- und Organisationsentwicklungs-Arbeit geleistet wurden
• Vorschau, was in den nächsten zwölf Monaten ansteht (auf Basis der Selbstbewertung)
• To-do-Liste und ein Protokoll. In dieser Klausur haben alle Teilnehmenden das gleiche Mitsprache-Recht, und es wird intensiv diskutiert. "Ursprünglich hatten wir moderierte Arbeits­gruppen. Daraus hat sich eine sehr gute Gesprächskultur entwickelt. Besonders wichtig ist, dass unsere Kollegiale Führung zu 100 Prozent dazu steht und uns unterstützt, weil sie sieht, dass diese Arbeit Sinn macht", schwärmt Hoffmann.

Selbstbewertung und Management-Review gemeinsam führen zu Gesprächen zwischen Kollegialer Führung, Qualitätsmanagement des Hauses und Regionalmanagement, bei dem die nächsten Schritte priorisiert werden und festgelegt wird, was im kommenden Jahr verändert wird.

Das Lernfeld

"Bei jedem Projekt und jeder Maßnahme lernen wir in der Umsetzung dazu, vor allem, weil es für die Qualitätssicherungskommission und die Führungskräfte durch die wiederkehrende Auseinandersetzung mit den Themen mittlerweile klar ist, was nötig ist, um Dinge zu verändern." Messbare Ergebnisse sehen die Verantwortlichen beispielsweise bei der Mitarbeiter-Befragung oder an den Werten des Management-Werkzeugs Balanced Scorecard. Gleichzeitig müssen die Zielvorgaben ebenso erfüllt werden wie neue Gesetze und Leitlinien des Bundes. Was ist gute Qualitätsarbeit? Der Kaufmännische Direktor Dipl. KH-BW Wolfgang Palatinus hat eine klare Antwort: "Aus Mitarbeiter-Sicht ist es gute Qualitätsarbeit, wenn wir den Versorgungsauftrag erfüllen und die Routinearbeit dadurch nicht gestört, sondern durch sie unterstützt wird. Das gelingt nur im Austausch mit den betroffenen Mitarbeitern vor Ort, denn die sind die Experten für die Probleme."

Die Ergebnisse

Was ist in den über zehn Jahren EFQM gelungen? Was hat sich verändert?

• Die Einrichtung der ersten Ombudsstelle in einem NÖ Klinikum zum niederschwelligen Beschwerdemanagement wurde von Qualitätsmanagerin Marion Hoffmann initiiert und schließlich gemeinsam mit dem NÖ Patienten- und Pflegeanwalt Dr. Gerald Bachinger und der NÖ Landeskliniken-Holding auf alle NÖ Kliniken ausgerollt.
• Das OP-Management, initiiert und intensiv gefördert vom Leiter der Abteilung Anästhesiologie und Intensivmedizin, Prim. Dr. Werner Preis, wurde installiert. Der Prozess läuft bis heute - ein Mammut-Projekt mit Vorzeige-Charakter; so wurde das Statut teilweise landesweit übernommen.
• Die elektronische interdisziplinäre Fieberkurve wurde seit 2007 auf Initiative der Pflege und gemeinsam mit den Ärzten entwickelt. Kein Bereich des Hauses wurde ausgelassen, auch sämtliche Therapeuten sind involviert. Integriert sind darin auch das hausübergreifende Schmerzmanagement, der Arzneimittel-Check sowie verschiedene Kontroll-Mechanismen im Hintergrund, etwa Allergie-Warnungen. Kontinuierliche Weiterentwicklung und interdisziplinäre Zusammenarbeit ist dafür nötig, weiß Pflegedirektorin DGKP Bettina Riedmayer, "die Pflege als größte Berufsgruppe hat sich intensiv für die tägliche Umsetzung stark gemacht". Ebenso wichtig ist die konsequente Führungsarbeit durch den Ärztlichen Direktor Prim. Dr. Lukas Koppensteiner, der auch gegen diverse Widerstände und mit zahllosen Gesprächen diese gemeinsame Entwicklung durchgesetzt hat: "Das war eine große Belastung für das Personal, denn eine Zeitlang mussten wir doppelt dokumentieren, bis alle Fragen geklärt waren und alle das System verstanden haben."
• CIRS, das Critical Incident Reporting-System, ermöglicht nun, dass sich das Fehler- und Risikobewusstsein im Haus laufend entwickeln kann. Es fördert beim Bearbeiten der Meldungen die interdisziplinäre Zusammenarbeit und die gemeinsam getragene Verantwortung der Berufsgruppen. Auch hier wurde auf eine hausweite Umsetzung Wert gelegt.
• M&M-Konferenzen (siehe Seite 12) werden derzeit implementiert. Den Leitfaden dafür erarbeiteten der Leiter der Abteilung Frauenheilkunde und Geburtshilfe, Prim. Dr. Gottfried Gamperl, gemeinsam mit Marion Hoffmann in Zusammenarbeit mit der Holding-Zentrale. Ärztlicher Direktor Koppensteiner: "CIRS und die M&M-Konferenzen zeigen ebenso wie unsere zwei Peer Reviewer, dass unser ärztliches Personal wirklich zu aktiver und konsequenter Qualitätsarbeit bereit ist."

Erfolgsfaktoren

Über zehn Jahre lang arbeiten die Hainburger nun bereits mit EFQM. Die Bilanz? Pflegedirektorin DGKP Bettina Riedmayer sieht als Quint­essenz dieser Arbeit: "Sie gelingt, wenn die Bereitschaft da ist, sich weiterzuentwickeln und neue Wege kennenzulernen."

Und Qualitätsmanagerin Marion Hoffmann ergänzt: "Und man braucht Ausdauer! Vieles sieht man erst nach Jahren. Gelebtes Qualitätsmanagement ist eine Entwicklung, die im Idealfall immer weitergeht." Nötig sind dafür laut Hoffmann:

• die Bereitschaft der Führungskräfte, die Qualitätsarbeit vorbehaltslos zu unterstützen, sich darauf einzulassen und die Konsequenzen aus dem Erarbeiteten zu ziehen
• das Know-how von Qualitäts- oder Risiko­managernn
• das Bewusstsein aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass jede und jeder mitmachen kann und es dabei auch auf jeden Einzelnen ankommt. Im Gesetz ist die Verpflichtung zur Qualitätsmanagement-Arbeit verankert. Schließlich hat auch jede und jeder im täglichen Arbeiten etwas davon, wenn Dinge besser laufen und es bessere Ergebnisse gibt.
• Und schließlich ist es nötig, eng mit der Holding-Zentrale und den dortigen Expertinnen zusammenzuarbeiten: Die Holding gibt den Rahmen vor, im Haus wird dieser individuell umgesetzt. So hat auch ein kleines Haus wie Hainburg große Chancen, weil es die vorhandenen Ideen und Ressourcen nutzen kann.

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