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Wohin die Reise geht

Wie meistert ein Riesenbetrieb wie die NÖ Landeskliniken-Holding die strategischen Herausforderungen der Zukunft? Eine Landkarte der Ziele weist den Weg.

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19.900 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der größte Klinikbetreiber Österreichs – die NÖ Landeskliniken-Holding ist ein wahrer Riese. Deshalb ist es besonders wichtig, dass hier alle an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen. Bis diese Richtung in einem Unternehmen klar ist, das eigentlich erst seit fünf Jahren mit allen 27 Klinik- Standorten komplett ist, dauert es ein wenig. Doch die Richtung steht, festgelegt in der sogenannten Strategieentwicklung. GESUND&LEBEN INTERN sprach über Strategie und Zielelandkarte mit dem Medizinischen Geschäftsführer Dr. Robert Griessner, dem Kaufmännischen Geschäftsführer Dipl. KH-BW Helmut Krenn und mit MMag. Dr. Johann Plocek, stv. Abteilungsleiter Finanzen und Controlling, der für die Zielelandkarte zuständig ist. Die Ausrollung ist mit Ende Februar geplant.

Ziel der Strategieentwicklung ist es, die zukünftigen Entwicklungen des Unternehmens zu planen. Wie ist das abgelaufen?

Plocek: Eine transparente langfristige strategische Planung ist der Führung der NÖ Landeskliniken- Holding ein besonderes Anliegen, gleichzeitig aber auch eine besondere Herausforderung. Nach einer Pilotphase 2012 stehen jetzt die Unternehmensziele für den Zeitraum 2013 bis 2018 fest. Der Unternehmensauftrag ist die flächendeckende Sicherstellung der Gesundheitsversorgung der NÖ Bevölkerung bei gleichzeitiger Einhaltung der vorhandenen Mittel. In der Grafik „Zielehierarchie“ sehen Sie, dass wir ein Leitziel und übergeordnete Ziele (in den Bereichen Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, nachhaltige Finanzierbarkeit und gemeinsames Selbstverständnis) haben. Unsere strategischen Ziele orientieren sich ausgewogen an den vier Schwerpunktthemen Patient, Mitarbeiter, Wirtschaft und Kommunikation/Image und sind gut abgestimmt mit den übrigen operativen und strategischen Instrumenten. Zur quantitativen Messung, wie weit wir die strategischen Ziele tatsächlich erreichen, verwenden wir weiterhin die Balanced Scorecard (G&L INTERN 05/2012). Damit vor allem die Führungskräfte bestmöglich eingebunden sind, gibt es diese Zielelandkarte für sie sozusagen für die Hosentasche grafisch aufbereitet; sie wird in weiterer Folge allen Mitarbeitern zugänglich sein.

Diese Ziele ändern sich aber auch im Laufe der Zeit?

Plocek: Natürlich! Der Prozess der strategischen Zieleplanung wiederholt sich routinemäßig jährlich, wobei es immer um die nächsten fünf Jahre geht. Dadurch prüfen wir auch automatisch alle strategischen Ziele auf ihre Relevanz. Wobei Kontinuität in der langfristigen Planung enorm wichtig ist, weil ein Unternehmen, das ständig sich ändernden Zielen nachläuft, ineffizient ist und keine langfristige Aufbauarbeit leisten kann. Aber die Welt dreht sich weiter, deshalb müssen wir einmal festgelegte Ziele regelmäßig auf ihre unveränderte Relevanz und Gültigkeit hin prüfen und gegebenenfalls nachschärfen.

Manchmal hört man, die Zielrichtung des Unternehmens sei diffus und nicht greifbar.

Krenn: Unsere Ziele sind konkretisiert, zu Papier gebracht, damit verbindlich und nachvollziehbar und in der grafischen Aufbereitung der Zielelandkarte auch gut kommunizierbar. Die Führungskräfte haben die Aufgabe, sie der jeweils nächsten Ebene zu erklären und weiterzugeben, also von den Regionalmanagements an die KOFÜs, von den KOFÜs an die Abteilungsleiter usw.

Ziele hat es ja schon immer gegeben, auch weit in die Zukunft reichende. Was ist das Neue daran?

Krenn: Für uns ist besonders die Unterstützung in der Kommunikation durch die grafische Aufbereitung wesentlich. Natürlich haben wir schon immer Ziele festgelegt und auch sehr viel darüber gesprochen. Jetzt hat das eine ganz andere Form der Nachvollziehbarkeit und Transparenz, jeder hat den gleichen Wissensstand und auch der Prozess ist transparent. Und ein Bild sagt mehr als tausend Worte …

Wer legt eigentlich fest, was da an strategischen Zielen geplant wird?

Krenn: In Abstimmung mit den Vorgaben des Eigentümers unter Berücksichtigung von aktuellen Entwicklungen und strategischen Herausforderungen tut das die erste Führungsebene, also Geschäftsführung, Regionalmanager und Abteilungsleiter. Aber das ist keine Einbahnstraße: Die Ziele werden nicht nur in die nächsten Ebenen kommuniziert, sondern sie bringen auch Änderungs- und Adaptierungswünsche vor, was bei der nächstjährigen strategischen Planung eingearbeitet wird.

Immer wieder tauchen die Patienten- und die Mitarbeiterbefragung auf, jetzt auch wieder in der Zielelandkarte. Warum sind das so zentrale Themen?

Griessner: Neben allen objektiv definierbaren Kriterien für eine gute Patientenversorgung wie medizinische Qualitätsparameter, Patientensicherheit, Notfallkonzept etc. darf die subjektiv empfundene „gute Patientenversorgung“ nicht vergessen werden. Da geht es oft um einfache Dinge wie Empathie, Aufmerksamkeit, oft nur um ein paar Worte oder Gesten. Aber die sind entscheidend und machen die Patienten zufrieden, deshalb brauchen wir diese Werte und steuern sie als Ziele konsequent an. Und Gleiches gilt für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Daher ziehen sich beide Befragungen wie ein roter Faden durch unsere Managementinstrumente und sind in der Zielelandkarte verankert.

In der Zielelandkarte stehen auch wirtschaftliche Ziele sehr prominent. Stört Sie das als für die medizinisch- pflegerische Leistung verantwortlichen Geschäftsführer nicht ein wenig?

Griessner: Das Prinzip der kollegialen Verantwortung brauchen wir sowohl in den Kliniken als auch in der Holding-Zentrale: Wir sind immer gemeinsam für den Erfolg verantwortlich. Dieser Erfolg besteht immer in der ausgewogenen Berücksichtigung verschiedener Aspekte und der damit verbundenen ausgeglichenen Zielerreichung in verschiedenen Dimensionen. Das erkennt man sehr gut in den vier Dimensionen der Balanced Scorecard und der Zielelandkarte. Vereinfacht gesprochen gilt gerade bei langfristigem Planen und Handeln, dass wirtschaftliche, medizinische und pflegerische Ziele untrennbar verbunden sind, sein müssen: keine wirtschaftlichen Ziele auf Kosten der Qualität, aber dauerhafte Sicherstellung der Qualität durch konsequentes Wirtschaften.

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