Ausgeglichen steuern
Die Balanced Scorecard (BSC) ist eines der wichtigsten Führungswerkzeuge für die NÖ Landeskliniken. Erfahren Sie hier, was sie genau ist und was sie kann.
„Die BSC ist ein vieldimensionales und übersichtliches Führungsinstrument.“ Mag. Gert Kovarik, Leiter der für die BSC zuständigen Abteilung Finanzen und Controlling
„Die 35 Parameter sind die Schrauben, an denen wir drehen, um die Unternehmensziele zu erreichen.“ MMag. Dr. Johann Plocek, Bereichsleiter Strategisches Controlling
„Wichtiger Erfolgsfaktor der BSC sind die quartalsweisen Hochrechnungen.“ Mag. Dr. Verena Ebmer, Bereich Strategisches Controlling und Investmanagement
„Wir verwenden die BSC als Leitlinie zur gemeinsamen Zielfestlegung mit Mitarbeitern.“ DI Jürgen Tiefenbacher, Regionalmanager des Weinviertels
„Die BSC hilft uns, auf jeden einzelnen Mitarbeiter zu schauen.“ Dr. Evelyn Fürtinger, MAS, Pflegedirektorin LK Wiener Neustadt
„Es ist wichtig, dass die BSC die medizinische Qualität und die Arbeitsplatz- Zufriedenheit der Ärzteschaft im Fokus hat.“ Prim. Dr. Friedrich Steger, Ärztlicher Direktor LK Scheibbs
Was ist wichtiger für das Unternehmen? Dass die Finanzen stimmen oder dass die Patienten zufrieden sind? Dass die Abläufe und Prozesse in den Kliniken effizient funktionieren oder dass es den Mitarbeitern gut geht? Die Antwort ist klar: Alle vier Perspektiven sind gleich bedeutend und sollten gleichermaßen im Fokus stehen. Dass dieses komplexe Austarieren in der Praxis gelingen kann, dafür sorgt die Balanced Scorecard (BSC), eines der Managementwerkzeuge, das die NÖ Landeskliniken und die Landeskliniken- Holding nutzen. Ein Werkzeug, das nicht als Kontrollinstrument gesehen wird, sondern als unterstützendes Führungsinstrument, sagt Mag. Gert Kovarik, Leiter der für die BSC zuständigen Abteilung Finanzen und Controlling und stellvertretender Kaufmännischer Geschäftsführer der NÖ Landeskliniken-Holding: „Sie ist vieldimensional und trotzdem sehr übersichtlich. Sie hilft den Verantwortlichen in den Kliniken in der medizinischen Versorgungsqualität besser zu werden, auf ihre Mitarbeiter als unseren größten Wert zu achten und darauf zu schauen, dass Prozesse effizienter werden – und das bei gleichzeitiger ausgewogener Berücksichtigung der wirtschaftlichen Komponente; sie unterstützt somit maßgeblich eine ausgewogene Entwicklung hinsichtlich Qualität, Leistungen und Kosten.“
Die Messgrößen
In der BSC der NÖ Landeskliniken-Holding sind den vier Perspektiven Personal, Patienten, Finanzen und Prozesse derzeit neun strategische Ziele zugeordnet, für die es 2012 insgesamt 35 Parameter gibt. Diese Parameter dienen als Kennzahlen bzw. Messgrößen.
Die Perspektive Kunden- und Patientenzufriedenheit – sie macht 27 Prozent der Gewichtung aus – rückt die Erfüllung der Anforderungen der Patienten als Erfolgsfaktor in den Mittelpunkt und gliedert sich in die strategischen Ziele „Sicherstellung hoher medizinischer Qualität als Leit- und Steuerungskriterium“ und „Hohe Patientenzufriedenheit“.
Die Personalperspektive (ebenfalls 27 %) berücksichtigt die Fähigkeiten, Potenziale und Motivation der Mitarbeiter. Hier heißen die Ziele „Gewährleistung eines attraktiven und gesundheitsfördernden Arbeitsplatzes“, „Hohe Mitarbeiterzufriedenheit“, „Nachhaltige Sicherung der medizinischen Personalkapazitäten“ und „Einhaltung von Mitarbeiter-Schutzbestimmungen“.
In der Finanzperspektive (ebenfalls 27 %) heißt das strategische Ziel „Kontrollierte Entwicklung der Finanzbelastung unter Erfüllung des Versorgungsauftrages“.
Die Prozessperspektive (19 %) erstreckt sich auf medizinische, pflegerische und ökonomische Prozesse. Gemessen werden die Erfolge an den strategischen Überzielen „Optimierung und Standardisierung der Geschäftsprozesse“ und „Sicherstellung der Informations- und Kommunikationstechnologie“.
Alle Unternehmensziele im Blick
MMag. Dr. Johann Plocek, stellvertretender Abteilungsleiter Finanzen und Controlling und als Bereichsleiter Strategisches Controlling und Investmanagement zuständig für die BSC, erklärt den Ablauf: „Die strategischen Ziele in den vier Perspektiven entsprechen den Unternehmenszielen, die 35 Parameter sind die Schrauben, an denen wir drehen, um die Ziele zu erreichen.“ In der Praxis, erklärt Mag. Dr. Verena Ebmer aus der Holding-Zentrale, Bereich Strategisches Controlling und Investmanagement, werden die Zielwerte und Bandbreiten der derzeit definierten 35 Parameter im jährlichen BSC-Workshop pro Region und Klinikum vereinbart. Wichtiger Erfolgsfaktor sind die quartalsweisen Hochrechnungen und die daraus abgeleiteten unterjährigen Berichte über die Zielabweichungen, sodass die Klinikmanager zeitnah gegensteuern können. Am Ende des 2. und 3. Quartals gibt es dazu Evaluierungsgespräche.
Kommunikations-Instrument und Kompass
DI Jürgen Tiefenbacher, Regionalmanager des Weinviertels, schätzt besonders, dass die BSC eine ausgewogene Betrachtung der Patientenund der Mitarbeiterperspektive bei gleichzeitiger Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen ermöglicht. Und er schätzt die BSC als Kommunikations- Instrument: „Sie dient jedem Mitarbeiter als Art Kompass, der die Richtung zur Erfüllung der gemeinsamen Unternehmensziele anzeigt - wir verwenden sie daher häufig in Mitarbeitergesprächen.“ Prim. Dr. Friedrich Steger, Ärztlicher Direktor LK Scheibbs und Vorsitzender der ARGE der Ärztlichen Direktoren, schätzt an der BSC, dass sie sowohl die medizinische Qualität im Fokus hat als auch die Arbeitsplatz-Zufriedenheit der Ärzteschaft. „So wie sie konzipiert ist, ist sie ein sehr gutes Werkzeug, wenn sie richtig angewendet wird.“ Dr. Evelyn Fürtinger, MAS, Pflegedirektorin im LK Wiener Neustadt und Vorsitzende der ARGE der Pflegedirektoren, benennt die Vorteile ganz konkret: „Wir sehen sofort, wie sich Maßnahmen für die Patienten auswirken, weil zum Beispiel Dekubitus und Sturz als Parameter enthalten sind. Und bei der Mitarbeiter-Zufriedenheit war sofort sichtbar, wie sich unsere neuen Rückkehrgespräche nach längeren Krankenständen beim Pflegepersonal positiv ausgewirkt haben, oder dass die Hilfsmittel zur Unterstützung der Pflege sie bei ihrer schweren Arbeit wirklich entlasten. Die BSC hilft uns eindeutig, auf jeden einzelnen Mitarbeiter zu schauen.“
INFOBOX
Womit steuern Holding-Zentrale und Kliniken?
Die Balanced Scorecard (BSC) ist eines von vielen Management-Instrumenten für die Holding-Zentrale und die Kliniken. Weitere Instrumente sind unter anderem die Ziele-Landkarte, Wirtschaftlichkeitsrechnungen (die Einzelentscheidungen wie Bauprojekte, Prozesse oder größere Anschaffungen steuerbar machen), Mehrjahresplanung, Budgetierung und Berichte mit Soll-Ist-Analysen, Kostenrechnung und Bilanzierung, Befragungen, Qualitätsindikatoren und die von der Landeskliniken-Holding für Österreich in Zusammenarbeit mit deutschen und Schweizer Partnern entwickelte Evaluierungsmethode für die Behandlungsqualität in Form von Qualitätsindikatoren (A-IQI).
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